Increasing Workforce Flexibility

Increasing Workforce Flexibility

Autor: Ingo Priebsch

„Und-Und“ wird ständige Herausforderung
Viele Unternehmen und HR-Abteilungen befinden sich in einer „und-und“ Situation. Die Herausforderung, eine effiziente Organisation zu schaffen, parallel im Sinne der nachhaltigen Zukunftsentwicklung die richtigen Talente für zukünftige Herausforderungen zu gewinnen und weiter zu entwickeln, geht einher mit dem gleichzeitigen Erfordernis, ständig Kosten zu senken, um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die diesjährige Studie der Right Management GmbH zur „Workforce Flexibility“ befasst sich deshalb einer Kernfrage:

Welche Handlungsfelder sehen deutsche Unternehmen hinsichtlich Flexibilisierung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften?

Eine repräsentative Umfrage unter unseren Kunden kam zu Ergebnissen, die sich mit den Erfahrungen aus Beratungsprojekten decken.

So planen z.B. 40% der Unternehmen nur scheinbar Widersprüchliches zeitgleich: Restrukturierung gepaart mit Wachstum und Personalabbau bei gleichzeitiger Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Die Unternehmen suchen effiziente und sozialverträgliche Lösungen für Restrukturierungen, ohne den Aufbau zukünftig erforderlicher Ressourcen zu vernachlässigen.

Fünf Handlungsfelder gilt es zu bearbeiten

Demografischer und technologischer Wandel
Das Missverhältnis von Nachfrage und Angebot auf dem Arbeitsmarkt vertieft sich aufgrund demografischer Entwicklungen und veränderten Anforderungen weiter. Lange angekündigt, erleben viele Unternehmen in der Rekrutierung von Nachwuchskräften und Fachkräften die Auswirkungen der Demografie hautnah. Die schnelle Einführung neue Technologien eröffnet darüber hinaus neue Möglichkeiten wo, wann und wie Menschen arbeiten. Wissen veraltet schneller, neue Kompetenzanforderungen sind unsicher planbar.

Verändertes Entscheidungsverhalten
Menschen mit nachgefragten Qualifikationen werden immer wählerischer und haben individuelle Wünsche und Bedürfnisse. Die Generationen Y ab Geburtsjahr 1980 und Z ab Geburtsjahr 1995 stellen durch veränderte, vielfältige Karrieremotivationen Unternehmen und besonders Führungskräfte vor bislang unbekannte Herausforderungen. Gleichzeitig verändern Kunden ihre Erwartungen und die Transparenz im Internet erfordern mehr Innovation, Kundennutzen und Effizienz.

Verstärkte Entwicklung der Vorgesetzten als Personalentwickler
Führungskräfte sind immer stärker gefordert, die Organisation und ihre Mitarbeiter durch die kontinuierlichen Veränderungs- und Anpassungsprozesse zu navigieren. Fach- und Sozialkompetenzen gewinnen an Bedeutung zu Lasten einer nicht mehr akzeptierten Amtsautorität. Zumindest für überschaubare Zeiträume haben Führungskräfte die Aufgabe, Orientierung, Anschub und Sicherheiten in einem beruflichen Umfeld zu bieten, das sich durch Unsicherheiten und unklare Perspektiven auszeichnet.. Viele Unternehmen sind nach eigener Wahrnehmung noch weit von diesem Anspruch entfernt und viele Führungskräfte sehen sich nicht als Personalentwickler. Eine Bonifizierung der Führungskräfte in ihrer Rolle als Talententwickler ist noch in weiter Ferne.

Förderung der internen Mobilität
Ökonomisch und für das Sozialsystem des Unternehmens verträglich ist es, frei werdende Mitarbeiter für andere Aufgaben zu qualifizieren und offene Positionen intern zu besetzen. Vielen Unternehmen fällt es schwer, interne Mobilität zu entwickeln – sowohl hinsichtlich der Förderung der inhaltlichen und örtlichen Flexibilität der Mitarbeiter sowie der Kompromissbereitschaft der suchenden Einheiten. Ein interner Stellenmarkt fördert Transparenz der internen offenen Positionen und somit interne Mobilität. In vielen Unternehmen spielt dieser Marktplatz eine zu geringe Rolle. Interne Kandidaten erfahren wenig Unterstützung und suchende Abteilungen haben oft Interesse an externen Kandidaten.

Nachfolgeplanung, Karrierepfade und Sicherung der Leistungsfähigkeit 55+
In vielen Unternehmen zeigt sich Ernüchterung, wenn bei Stellenbesetzungen keine Kandidaten der bisherigen Planung zum Zug kommen oder für offene Positionen kein interner Kandidat gefunden wird. Die Nachfolgeplanung wird enger mit den individuellen Wünschen und Plänen interner Kandidaten abzugleichen sein. Das Machbare ist wichtiger als das Wünschenswerte. Umso mehr sind Unternehmen gefordert, ihren Mitarbeitern Orientierung über realistische Perspektiven zu vermitteln. Dazu gehört auch, Erwartungen zu strukturieren. Karriere ist dabei weniger zu verstehen als treppenartiger Aufstieg, sondern als berufslebenslange selbstverantwortete Weiterentwicklung und Sicherung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit.

Unternehmen fällt es schwer, neben der Führungslaufbahn alternative Entwicklungspfade aufzuzeigen und damit ihren Mitarbeitern Optionen in der Karriereplanung zu geben. Projekt- oder Fachlaufbahnen werden angestrebt, jedoch aufgrund vieler auch statusabhängiger Fragen nicht schlüssig durchgesetzt. Es bleibt abzuwarten, ob nachfolgende Generationen unproblematischer mit Statusfragen umgehen.

Der Erhalt der Leistungsfähigkeit und die Kompetenzerhaltung und -veränderung älterer Mitarbeiter befinden sich in vielen Unternehmen noch am Anfang und werden weiter an Gewicht gewinnen. Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind nur ein Baustein.

Diversity
Die Förderung von Frauen ist Allgemeingut geworden. Viele Unternehmen sehen eine positive Entwicklung und auch eine geringere Brisanz, als das Thema in der politischen Auseinandersetzung um Frauenquoten einnimmt. Nichts desto trotz sind die Ergebnisse gerade in technikgeprägten Unternehmen nicht zufriedenstellend. In deutschen Unternehmen fokussiert sich die Diversitydiskussion meist auf den Frauenanteil in Führungspositionen. Der Fachkräftemangel rückt bisher weniger betrachtete Zielgruppen stärker in das Blickfeld – die dritte Generation der Migranten, Kandidaten aus dem europäischen Ausland und vor allem Flüchtlinge mit vielfältigen kulturellen Wurzeln. Eine breite Diskussion der Vorteile der Kultur- und Erfahrungsstreuung in Teams über den Fachkräftemangel hinaus, findet noch zu selten statt.

Fazit
Viele Unternehmen sind mit der Umsetzung vieler Maßnahmen auf Basis erkannter Handlungsfelder nicht zufrieden. Es besteht vielmehr vermehrter Handlungsbedarf. Die Unternehmensführungen sind in der Verantwortung, Workforce Flexibility als erfolgskritisches Element zu definieren, HR ist Treiber und Impulsgeber.

Teilen

Diesen Artikel bewerten
5 4 3 2 1